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Planejamento Estratégico Situacional: passo passo para implementar na sua empresa

By 25 de junho de 2019 No Comments
Planejamento Estratégico Situacional passo passo

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“Os jogadores escolhem seu plano de jogo, mas não as circunstâncias em que devem realizá-lo”.

A frase acima, dita por Carlos Matus, sintetiza bem o que é o Planejamento Estratégico Situacional.

Matus desenvolveu o PES na década de 1970 após perceber que os problemas enfrentados pela Administração Pública eram complexos demais. Por isso, o planejamento estratégico tradicional era muito limitado para resolvê-los.

Na época ministro do governo de Salvador Allende, no Chile, o economista havia criado essa metodologia para lidar com os desafios do setor público. Mas, com o passar dos anos, o PES se tornou uma importante ferramenta de gestão empresarial.

Retomando a frase dita por Matus, ela significa que as ações que você planeja precisam ter uma margem de manobra para se adequarem à realidade. Considerar as variáveis situacionais é imprescindível.

Neste artigo vamos te mostrar um passo passo para Planejamento Estratégico Situacional. Confira e descubra como aplicar esse método na sua empresa.

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Passo a passo: Planejamento Estratégico Situacional

O PES parte da premissa de que as decisões não devem ser tomadas apenas com base em um diagnóstico anterior e a partir de um plano estático.

Este tipo de planejamento é mais flexível. Assim, ele leva sempre em consideração mudanças e situações imprevisíveis e que, de certa forma, fogem ao controle dos gestores.

Dito isso, vamos ao passo a passo para Planejamento Estratégico Situacional.

Passo 1 – Momento Explicativo

Este primeiro passo é o momento de selecionar e analisar os problemas que precisam ser solucionados.

Para essa seleção, a técnica de brainstorming pode ser bastante útil na construção de uma primeira listagem de problemas, os quais, posteriormente, deverão ser agrupados em níveis de relevância para a organização.

Por mais que os problemas possam parecer claros, é interessante elencá-los de acordo com a importância estratégica de cada um.

Após selecioná-los, é preciso descrevê-los, explicá-los. Para isso, você pode fazer o uso de indicadores quantitativos ou qualitativos.

Suponhamos que um dos problemas apresentados é a alta rotatividade de funcionários. Nesse caso, os índices de produtividade, satisfação e absenteísmo podem servir como argumentos para explicar o problema em questão.

Para essa etapa, Matus chama a atenção para o risco do que ele define como cegueira situacional. Ela pode acontecer a partir de um olhar parcial.

Para romper essa cegueira, é necessário trazer diferentes olhares e pontos de vista. Dessa forma, busca-se conhecer o problema mais a fundo.

Nesse sentido, consultorias externas, pesquisas específicas e profissionais de diferentes departamentos podem ajudar bastante.

Passo 2 – Momento Normativo

Este é o momento de desenhar a situação-objetivo e as propostas de intervenção em diferentes cenários para modificar os problemas de maneira positiva.

Você pode desenhar a sua situação-objetivo definindo quais resultados você espera alcançar. Cada indicador que você utilizou para descrever seu problema deverá ser convertido em um novo indicador desejado.

Já as propostas de enfrentamento do problema são um conjunto de ações que empregam diferentes tipos de recurso e que geram resultados.

A ações deverão ser enunciadas de forma sintética, através de verbos que expressem ações concretas. Cada ação precisará ter seus resultados determinados, bem como seus responsáveis e os recursos necessários.

Em resumo, aqui são estabelecidos os resultados que se pretende alcançar se tudo ocorrer exatamente como planejado, de maneira ideal, sem surpresas e desvios de percurso.

Passo 3 – Momento Estratégico

Neste terceiro momento, é feita a análise de viabilidade do plano de ações. Aqui deve-se colocar todas as adversidades que você poderá enfrentar na hora de implementar o seu Planejamento Estratégico.

Para isso, é necessário avaliar possíveis incongruências e contradições entre os objetivos estabelecidos; a disponibilidade de recursos para viabilizar o seu plano; a burocracia inerente à cada processo e demais fatores que podem contribuir para que as coisas não saiam da forma como você planejou.

Caso a análise de viabilidade do seu plano seja negativa, indicando operações não viáveis ou quase impossíveis de serem executadas, será preciso pensar em estratégias para contornar esse cenário e tornar as suas ações viáveis.

Passo 4 – Momento Tático-Operacional

Depois de elaborar o seu plano de ação, flexível e adaptável, e fazer a respectiva análise de viabilidade, é chegada a hora do último momento desse passo a passo para Planejamento Estratégico Situacional: a implementação.

No PES, planejamento e gestão são duas coisas inseparáveis. O seu plano não deve se restringir ao papel; ele é um compromisso de ação. Seu objetivo é gerar resultados positivos, causar impacto nos problemas que você selecionou e traduzi-los em situações mais favoráveis do que a situação inicial.

Para isso, é necessário delegar atividades, estabelecer prazos e orçamentos, supervisionar cada um dos agentes envolvidos na execução do plano, prestar contas, fazer avaliações e promover a melhoria contínua.

Este quadro mostra as diferenças entre o planejamento estratégico situacional e o planejamento estratégico tradicional. Confira:

planejamento estratégico situacional passo a passoLeia também: O que é planejamento estratégico de gestão de pessoas e os 6 passos para implantar em sua empresa

Ficou claro o passo a passo para Planejamento Estratégico Situacional? Experimente colocar essa metodologia em prática e veja o seu negócio alcançar melhores resultados.

A Setting é uma consultoria de gestão empresarial focada na geração de valor e entrega de resultados. Para isso, usa a visão sistémica e toma decisões baseadas em fatos.

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Jorge Secaf Neto

Author Jorge Secaf Neto

Sócio fundador da Setting Consultoria e Gestão Empresarial e Conselheiro Certificado IBGC, atua como Conselheiro, Consultor Sênior ou assume responsabilidade executiva (interim manager) em organizações que buscam transformação. Graduado em engenharia civil (Mackenzie), pós-graduado em engenharia de produção (Politécnica), possui formação executiva por meio de cursos de longa duração em instituições de renome no Brasil e no exterior (Fundação Dom Cabral; Kellogg; INSEAD; Harvard). Atuou como examinador do Prêmio Nacional da Qualidade por 10 ciclos e tem seus principais interesses acadêmicos e profissionais vinculados à educação executiva e à busca pela excelência em governança e gestão organizacional.

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