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18/02/2011 - BSC – 18 anos em benefício do acionista
A gestão de riscos deve estar entre os principais indicadores de desempenho das organizações – é o que recomenda Robert Kaplan, o criador do Balanced Score Card e do Time-driven Activity Based Costing. No dia 7 de outubro, ele estará à frente do Seminário HSM sobre gestão de custos e desempenho.
O Balanced Score Card (BSC), criado por Robert Kaplan e David Norton há 18 anos, vem sendo enriquecido e aplicado no mundo todo por governos, empresas e organizações não-governamentais. De ferramenta destinada a medir desempenho, passou a ser considerado um sistema de gestão estratégica, incorporando, inclusive, a gestão de riscos. Mas sua eficácia, como quase tudo na empresa, depende da postura do CEO.
A ferramenta explora o conceito de que não apenas vendas e lucros devem ser medidos, mas também os ativos intangíveis, como relações com clientes, habilidades dos funcionários e sistemas de informações. “O que não pode ser medido não pode ser gerido” – essa é a máxima que passou a viger.
O governo de Abu Dabi, a capital dos Emirados Árabes Unidos, é um exemplo de adoção bem-sucedida do BSC. O objetivo era executar a estratégia governamental de modo que se convertesse em desenvolvimento social e ambiental, em infra-estrutura e em desempenho do governo. O processo começou em 2005, quando foi reduzido à metade o número de secretarias de governo. Muitos dos serviços começaram, então, a ser privatizados, de modo que os governantes pudessem focar planejamento, regulação e supervisão. Segundo David Norton declarou em maio deste ano, o alcance da iniciativa de Abu Dabi é inédito, uma vez que foi introduzido um programa de governança completo, e não apenas em alguns órgãos ou secretarias de governo, como acontece nos Estados Unidos, na Austrália, na Noruega e da Coreia do Sul.
A Volkswagen do Brasil, o Grupo Acir (rádio e televisão) do México e a Megasalud (assistência médica e dentária) do Chile também aplicam a metodologia. Na Volkswagen do Brasil, o BSC foi introduzido em 2007, dentro das ações da empresa para retomar sua posição de líder do mercado. O presidente Thomas Schmall comemorou: “Implantar o sistema de gestão estratégica de Kaplan e Norton foi uma das melhores decisões que tomamos”. Com a estrutura BSC, a receita da montadora aumentou de US$ 6 bilhões para US$ 10 bilhões, o retorno sobre o investimento cresceu 900%, o envolvimento dos funcionários mais do que dobrou e o índice de fornecedores que atendem os padrões Volkswagen aumentou 25%. “O BSC integrou ativos intangíveis com seus correlatos tangíveis de modo simples, o que nos permitiu ser mais flexíveis e adaptáveis”, explicou Schmall.
Kaplan e Norton são autores prolíficos e suas pesquisas certamente rendem muito assunto. Juntos, lançaram cinco livros com base no BSC, desde sua apresentação em artigo publicado pela Harvard Business Review, que o considerou uma das práticas de gestão mais revolucionárias em 75 anos. O título mais recente da dupla é The Execution Premium: Linking Strategy to Operations for Competitive Advantage (ed. Harvard Business Press).
Com o aprofundar das pesquisas, os autores identificaram que o BSC havia evoluído para ser a pedra fundamental de um sistema de gestão estratégica. Em entrevista concedida ao HBS Working Knowledge em agosto de 2008, Kaplan anunciou que haviam observado uma lacuna na estrutura do BSC: a gestão de riscos empresariais (ERM, na sigla em inglês). Afinal, o tema ganhava corpo com a crise econômica mundial e a derrocada de empresas.
“Muitas das organizações que fracassaram sofreram por ter foco muito estreito em desempenho de curto prazo. Esse é exatamente o problema que o BSC foi criado para mitigar. A perspectiva financeira do BSC é o lugar natural dos objetivos e medidas de gestão de risco”, comentaram os autores em seu blog, naquele ano emblemático para a história da economia.
Kaplan defende que a gestão de riscos, tão relegada ao segundo plano, é essencial ao crescimento sustentável e ao incremento de valor para o acionista. Para ele, assim como fizeram com o crescimento em vendas e a produtividade, as empresas devem saber como medir a gestão de riscos e como responsabilizar seus gestores.
Conhecendo riscos assumidos
De acordo com Kaplan, quantificar riscos operacionais, tecnológicos e financeiros não é algo trivial. “Todas as empresas, não apenas as financeiras, precisam de métodos melhores para avaliar e acompanhar seus riscos. Estou convencido de que incorporar objetivos de gestão de risco aos mapas estratégicos e ao BSC deve ser alta prioridade onde incrementos em conhecimento e expertise profissional podem acrescentar valor a uma organização”, disse.
A indústria automobilística nos Estados Unidos, por exemplo, falhou ao não medir adequadamente os riscos de sua estratégia de produtos. Quando os preços do petróleo triplicaram, os consumidores abandonaram os modelos truck e SUV, mas as empresas tinham poucos carros a oferecer dentro do que o mercado agora pedia.
Para que tenham noção mais clara dos riscos que assumem, os autores sugerem que a empresas:
1. Tentem identificar as variáveis macroeconômicas que têm mais potencial para colocar em risco a estratégia, como os preços dos combustíveis, no caso das montadoras.
2. Estimem o impacto de mudanças potenciais nessas variáveis macroeconômicas sobre a lucratividade.
3. Incorporem os riscos da estratégia ao BSC, de modo que a discussão sobre eles passe a constar das reuniões de revisão da estratégia, que os autores recomendam que sejam mensais.
Mas o BSC sozinho não faz verão. O CEO deve ter coragem para tomar decisões difíceis, como a de sacrificar o lucro de curto prazo em prol dos rendimentos de longo prazo. “A liderança é tão importante ao sistema de gestão estratégica que afirmamos com veemência que a liderança é tanto necessária como suficiente para a execução bem-sucedida”, disse Kaplan. Ele completa: “Nenhuma organização que relata sucesso com o sistema de gestão estratégica tem um líder passivo ou que não se envolve”.
FONTE: http://www.hsm.com.br/